Дескрипт книги "Этажи. Сила управления" Хусаинова И.Б.
Дескриптом в данном контексте является разбор какого либо материала, в данном случае книги, произведенный через призму поиска определенных смысловых конструкций. Они в свою очередь должны отражать и подтверждать тезисы концепции в которой мы работаем - Mental Health Brand.
Структура дескрипта выражается в последовательности цитат взятых из материала и комментариях к ним отражающих суть концепции.
Глава 3. Эмоциональный интеллект в бизнесе.
"Эмоциональная сила есть в каждом из нас - надо только создать условия для её реализации.” с.36
“Определять человека с горящими глазами, его отношение к работе” с.37
“Увеличить энергетическую активность людей.” с.37
Повышать увлеченность/вовлеченность людей в работу. Измерять ее. Фильтровать по ее уровню.
“Стремление к разнообразию.” с.38
Индивидуальное стимулирование к поиску разнообразия.
Побуждение к созданию нового, к рождению новых идей и способов реализации.
Корпоративная культура и эмоциональность компании.
“.. рассказал про формирование энергетического взаимодействия, которое делает жизнь компании легче и приятнее.” с.40
Помощь в формировании энергетического взаимодействия, экологичных отношений в коллективе.
“ иногда я вижу, что мой статус смущает людей.” с.41
Помощь в выявлении дискомфорта и его минимизация во взаимодействии с коллегами первого лица компании.
Большая внутренняя открытость и широта коммуникаций первого лица вызывает стресс. И в компаниях такого уклада, в отличии от тоталитарных, должно быть то, что уравновешивает людей, снимает с них стресс.
“Современная организация эмоционального вовлечения зависит от руководителя.” с.41
Помощь в организации эмоционального вовлечения сотрудником в общую работу. Аудит способностей руководителей вовлекать людей.
“Большую роль в коммуникации играет откровенный разговор. ..конфликты и недопонимания возникают на почве неправильного или искаженного восприятия другого человека.” с.42
С помощью прямого диалога помогаем научиться объективно воспринимать свои взаимоотношения с другими людьми (экология отношений).
“Поэтому вопрос развития правильной корпоративной культуры столь важен для нас, ведь по сути мы делаем вклад в развитие культуры всей россии.” с.45
Глава 6. Сила бренда.
“Влияние на HR-бренд. Образ компании как работодателя, важнее самого бренда.” с.79
Усиление HR-бренда посредством заботы о MH(Mental Health) сотрудников.
“Лояльность бренда у клиентов и риэлторов.”
“.. каждый процент роста узнаваемости и лояльности дает, в свою очередь, неплохие деньги.” с.80
Повышение лояльности клиентов и сотрудников и как следствие финансовой эффективности через заботу о MH сотрудников компании.
“Влияние на внутреннюю уверенность сотрудников и корпоративную культуру. Уменьшение текучести, понижение планки запроса по доходу.” с.99
“.. так развили эту довольно узкую сферу, что это значительно усилило основной бизнес-процесс, риэлторы стали работать в совершенно другом формате.” с.99
Усиление основного бизнес-процесса с помощью внедрения функции коучинга.
“Работа над качеством - сложный циклический процесс, включающий в себя оперирование стандартами, которые необходимо соблюдать. Пришлось немало потрудиться, чтобы “продать” им идею важности качества сервиса.” с.101
Поддержка текущих стандартов работы и сопровождение процесса внедрения новых. Стимулирование к созданию новых стандартов.
“.. требовалось изменить корпоративную культуру и подход к качеству.” с. 101
“С внутренними клиентами мы также проводим глубинные интервью и замеры SCI, собранную обратную связь трансформируем в задачи.” с.105
Получение качественной обратной связи от внутреннего клиента и ее анализ.
“.. у нас большая конкуренция, и мы стараемся поддерживать ее на всех уровнях.” с. 113
“Недостаток навыка общения с клиентом.У нас тоже есть такие комнаты но не на системной уровне. (комнаты отработки переговоров)
Менеджеры погружены во что угодно - изучают количество выставляемых квартир, какие-то данные и цифры - кроме самого ядра процесса.” с. 114
“Неуправление менеджера клиентским потоком.” с.115
Своевременное выявление проблемных точек в работе риэлтора и менеджера, их взаимодействии.
“Эта проблема возникает, когда нет системы отчетности.” с. 115
Коучинг способен нивелировать отсутствие бюрократической системы отчетности там, где она не нужна в связи с масштабом (малые группы, малые города и т.д.)
“..уровень операционной деятельности не планируем: все задачи ставятся в режиме реального времени, ситуационно.” с.115
Снижение стресса возникающим в связи с таким подходом в стиле управления.
Часть 3. Человеческий фактор.
“.. но обучение непосредственно на рабочем месте не поставлено на должном уровне.” с.118
Сопровождение процессов обучения и наставничества, т.к. сотрудникам это осуществляющим трудно, они не профессионалы в обучении, им нужна поддержка. Так же помощь в усвоении материала.
“Одно из моих правил: убедился, что у человека хорошие данные, - двигай его вверх со скоростью света.” с.123
“Вообще, идеальная чистка от неэффективных сотрудников - одна из сильных сторон “Этажей”. с.125
Дополнительный инструмент фильтрации неэффективных сотрудников, ускорение процесса отсева.
“.. сделал аудит эффективности его деятельности и увидел, что мы платим неплохие деньги фактически ни за что. Не было системы оценки его действий, а вышестоящий руководитель спокойно проработал с ним пол года, хотя мне хватило двух минут разговора.” с.125
Ускорение процессов принятия решений, инициация их на необходимом уровне управленческого звена.
“Любой руководитель имеет право подать сигнал на дополнительный аудит сотрудника.” с.126
Помощь сотруднику в выявлении сигналов и их экологичному донесению, без страха и стресса. Системность аудита.
“Если мы прогадали с директором, нашему бизнесу это обойдется минимум 3-4 млн в месяц.” с.127
Выявление несоответствия на всех уровнях управления, на низших издержки не меньше за счет масштаба. Коучинг - как инструмент перманентного аудита.
“Без “короны”. Значит и для него теперь самый важный показатель работы - качество.” с.129
“Поддерживать заданный темп - личная ответственность первого лица.” с.136
Трансляция ритма движения по всем уровням управления заложена в системе коучинга организации.
Глава 11. HR-менеджмент.
“Не готовность инвестировать в длительные циклы.” с.139
“Предпочтения при выборе работодателя. Таблица.” с.145
“Компетентный и эффективный управленческий состав - 55%”
“Отсутствие чрезмерного контроля - 37%”
“Отсутствие конфликтов с коллегами - 47%.”
“Открытая и дружелюбная корпоративная культура - 42%.”
“Регулярная развивающая обратная связь от руководителя - 37%.”
“Свобода предлагать идеи, самостоятельно принимать решения - 46%.”
“..в компании всегда были и есть противники больших финансовых трат на “мягкие” сферы. Я неоднократно испытывал это на себе и понимаю почему многие не хотят инвестировать в развитие: слишком невелика вероятность и осязаемость выгоды, слишком длинным представляется путь.” с.160
Понимание высшим руководством важности этого вопроса залог успеха внедрения коучинговых процессов.
“Адаптация. Руководитель на которого возложена функция адаптации сотрудника, должен определить подходит нам этот человек или нет.” с.161
Внедрение коучинга как инструмента анализа процессов адаптации у руководителя, снятие стресса по поводу принятия решения.
“Развитие. Задача руководителя - мониторить интерес к саморазвитию через вовлеченность и выполнение задач, через ситуации, когда человек делает больше, чем предполагает его функционал.” с.163
..сейчас когда ко мне приходит директор и говорит - нужно 30 млн чтобы обучить 150 человек - я соглашаюсь.” с. 164
Опыт руководителя в принятии таких решений влияет на успех внедрения коучинговых процессов.
Определение эффективности инструмента наставничества в компании. Коучинг - обучение обучению.
“Принцип самообучающейся организации. Все сотрудники должны обучаться и обучать.” с.165
Донесение ценности процессов до обучающего, выявление заинтересованности и мотивации.
“..боже упаси директору заниматься мотивацией! - это вопрос профессиональный, и заниматься им, как и многими другими, должны профильные специалисты.” с.165
Коучингом, как и многими другими процессам, должны заниматься профильные специалисты.
“Если есть компетенции, но нет результата - в чем причина? Мы не правильно оцениваем сотрудников, имеются проблемы с мотивацией или же мы не создали условий для реализации потенциала?” с.169
Коучинг работает с областью мотивации и созданием условий для реализации потенциала, учит разбираться руководителей в этих вопросах.
“С одной стороны, он каждые полгода “чистит” 10% состава, с другой - постоянно мониторит удовлетворенность людей, их вовлеченность в работу.” с.169
Коучинг поддерживает и сопровождает процессы сменяемости сотрудников в компании, на всех уровнях управления, в частности на уровне первого лица компании.
Глава 13. Мотивация: вопрос выбора.
“В чем твоя добавочная ценность? Любой работник должен быстро ответить, за что получает деньги и что дает компании”. с.171
Перманентный аудит эффективности сотрудника через анализ понимания смысла собственной работы.
MBO. Выявление факторов, фундаментально мешающих какому-либо направлению повышать свою эффективность.” с.175
“Достаточно ли ресурсов и полномочий чтобы достигнуть результата? Не мешает ли тебе что-то в работе? Можешь ли ты выполнить поручение? С моей стороны это проявление эмпатии. Какими бы идеальными не были бизнес процессы и автоматизация, все мы люди и хотим живого человеческого общения.” с. 179
Проявление принципов коучинга как поддерживающих живое человеческое общение на системном уровне.
“..а можно возложить на него ответственность, чтобы достижение нужного результата стало его собственным желанием.” с.180
“Чем сложнее структура компании, тем тяжелее обращать внимание на конкретного работника. В больших системах человек обезличивается.” с.182
Поддержание взаимосвязи высшего руководителя с каждым сотрудником. Коучи - проводники ценности.
“Рост добавочной стоимости сотрудника.” с.190
За счет повышения EQ, проявления эмпатии к клиенту и лучшему выявлению потребностей.
“Когда сотрудником совершена ошибка, а компании причинен ущерб, первое что необходимо сделать - это разобраться в ситуации.” с.191
“Если ваш сотрудник жалуется, вникните, изучите: почему он это делает? Это же бесплатный аудит!” с.196
За систему получения качественной обратной связи нужно платить.
Глава 15. Масштабирование как способ роста.
“В чужом городе нет акционера, а значит, должен быть человек, выступающий как полноценный партнер.” с.206
Коучинг выполняющий задачи контроля, обратной связи, внедрения и поддержания корпоративной культуры.
Но наличие такого лидера - это не система, а как правило найти второго такого харизматика для новых территорий почти невозможно. По этому важно настроить систему так, Чтобы она работала самостоятельно, без этого “балансировщика”, была полноценной, интегрированной.” с.208
“Минимум у одного из ваших городов всегда будут проблемы, а вы решая их, будете учиться выживать в сверх конкурентной среде. В результате вы и ваш продукт всегда будете в тонусе.” с.208
Поддержка и качественная обратная связь с “дальних территорий” и проблемных участков.
“Поэтому для нас задачей номер один было сделать так, чтобы компания и ее корпоративная культура стала для сотрудников “своей” с.211
“Я до сих пор не могу определиться, была ли ошибкой наша эмоциональная экспансия: этакий прямой путь, сверх открытая политика, амбициозные заявления.” с.213
Эмоциональная и энергетическая поддержка первого лица и руководства.
“Определять скорость движения системы - особое искусство, потому что важно чувствовать нагрузку системы и смотреть на людей. Это то, что не прописать никакими формулами.” с.213
Помощь в регулировании скорости и выстраивании ритма движения через обратную связь.
Глава 16. Франчайзинг.
“Переход на частичное роялти с чистой прибыли будет не быстрым и достаточно сложным для нас. Каждый месяц нам нужно будет доказывать ценность своего продукта и решений, создавать для франчайзи новую полезность, доказывать что мы лучшие в развитии.” с.231
Создание новой ценности с помощью MHB для всех участников бизнеса.
“Только создание реальной ценности способно стабильно долго поддерживать систему.” с.233
Создание и поддержание реальной ценности MH для каждого сотрудника - как миссия.
“Иногда очень хочется вести с франшизами более настойчивую политику: устанавливать требования, минимальные планы, которые направляли бы к развитию.” с.235
Реализация мягкого стимулирования к развитию партнеров через коучинг.
Глава 17. Смежные направления в бизнесе.
“Предприниматель всегда должен знать, есть ли у него ядро для другого бизнеса.” с.242
Ядром для реализации MHB в компании является масштаб и количество сотрудников.
“Как правило, дополнительные сервисы не требуют больших финансовых вложений.” с.242
Уже есть ресурсная база для внедрения коучинговых процессов, инфраструктура и поле задач.
“Я часто задумываюсь о том, как обеспечить эффективность малых систем - микрокоманд от 5 до 20 человек.” с.244
Коучинг как инструмент повышения эффективности малых систем, удаленных и микрокоманд.
“Кажется, что необходимость понимания целей и мотивации каждого - из разряда очевидной. Но на самом деле редко кто это делает.” с.245
Организация обратной связи внутри коллектива, выявление пробелов в понимании целей и процессов.
“Точно так же лучше потратить больше времени на проработку вопросов глубинной мотивации в вашей команде.” с.246
Выявление глубинной мотивации команд и решение вопросов с ней связанных.
“Ресурсность каждого участника. Актуален вопрос баланса между продуктивностью и эффективностью.” с.246
Помощь в определении ресурсности каждого члена команды, и команды как звена в общей системе, балансировка ресурсов.
“Вопрос, ускользающий от внимания большинства, но для работы в малых системах критичный - сопряжение внутреннего и внешнего состояния лидера и членов команды.” с.246
“Я - сторонник управляемой демократии, но в новых проектах или внутри направлений мы каждый месяц жестко требуем отчеты - финансовые, маркетинговые, HR.” с.247
Отчетность о состоянии MH важна наряду с отчетами по другим направлениям бизнеса.
Глава 19. Развитие системы как спасение от неэффективности.
“Заинтересованность сотрудников в общем результате. По мере развития бизнеса и роста компании важность интеграции возрастает, а реальный уровень интегрированности падает.” с.258
Фундаментальное основание внедрения коучинговых процессов. Повышение интеграции сотрудников как функция коучинга.
“Другой путь - создавать саморазвивающуюся систему, в которой все сотрудники одинаково заинтересованы в результатах работы компании. Скажу честно, за всю свою практику ни разу такой не видел. Теоретически люди для этого должны быть замотивированы каким то особым образом.” с.259
Забота о MH и есть та самая особая мотивация принятая на высшем уровне управления.
“..для сохранения конкурентоспособности орг. структура и корп. культура должны хоть не на много, но опережать время.” с.259
Коучинг как часть системы и корп. культуры опережающая свое время.
“Мера недовольства стабильностью - один из важнейших критериев кандидата на топ позицию. Не забывать, что главный минус больших скоростей - стремительное выгорание.” с.260
“Если у бизнеса нет динамики, стоит внимательно оглядеться: скорей всего, руководитель окружил себя стабильными людьми. Причем на внешнем уровне они могут транслировать стремление к инновациям и переменам, а на деле не иметь сил и желания отказаться от текущих благ, чтобы рискнуть и приобрести блага новые.” с.261
Отслеживание истинных возможностей для развития и барьеров им препятствующих, на всех уровнях управления и первого лица в частности.
“Не скрою, в некоторых аспектах я сам - любитель стабильности: сижу в одном кабинете, не меняю машину по 8-10 лет.” с.261
Зависимость скорости развития компании от мышления первого лица.
“Структурная сложность компании - это мера количества и разнообразия существующих в ней подсистем.” с.261
Увеличение структурной сложности компании с помощью внедрения коучинга как процесса.
“На всех уровнях работает множество самых различных механизмов, благодаря которым система развивается и растет, убирая слабых и добавляя сильных.” с.263
Коучинг как система фильтрации слабых и привлечения сильных сотрудников в компанию.
“Сформировать “ядро эффективности” - этим людям я готов платить за то, что благодаря их знаниям и инновациям компания находится в конкурентном поле.” с.263
Коучи одни из тех людей которые сопровождают процессы внедрения инноваций в компаниях такого масштаба.
“Я готов уйти в любом возрасте, когда почувствую, что бизнес под моим руководством не обладает прежней динамикой.” с. 266
Поддержка в динамике первого лица компании, взращивание системы преемственности.
“Очень надеюсь, что мой бизнес переживет меня.” с.266
Создание долгосрочно функционирующей системы с помощью коучинговых процессов.
Глава 20. Изменения в компании: выход в облака.
“Комитет дает мне самое главное - моральную поддержку внедрения изменений.” с.269
Глубинная внутренняя поддержка на всех уровнях управления, в том числе первого лица.
“Мне свойственен внутренний локус контроля, но я считаю, что крупным предпринимателям крайне важны люди, постоянно находящиеся рядом, тот самый аппарат, помогающий управлять и выстраивать коммуникации.” с.272
“.. для принятия эффективных для бизнеса решений нужна сила трения внутри системы, критические точки зрения, отличные от точки зрения акционера. Один профессионал не может существовать без адекватной обратной связи.” с.273
Инструмент обратной связи, выявление различающихся точек зрения, оценка с разных сторон идей и решений руководителя.
“Еще одна проблема: зачастую в компании устанавливается политика, когда не важно, что ты делаешь, важно, что о тебе думают, с кем из “полезных” сложатся хорошие отношения. Для бизнеса это зло номер один! Поэтому мне нужны не политики, а эффективные управленцы.” с.275
Отслеживание степени “политичности” орг. структуры и взаимоотношений ее элементов.
“Однако я чувствовал, что стиль управления этим филиалом уже не соответствует нашим задачам, директор не правильно смотрит на общую управленческую систему, ошибается в формировании корпоративной культуры.” с. 277
Своевременное выявление несоответствия корпоративной культуре организации ее элементов.
Глава 21. Ограничения в системе.
“Вообще, рост компании - это важный компонент бизнеса, где также играет роль полное отсутствие комплексов и предрассудков.” с.279
Необходимый компонент внедрения коучинговых процессов, отсутствие предрассудков у высшего руководства.
“Один из способов борьбы с недостатком амбициозности в системе - личное обсуждение целей. Я постоянно прорабатываю это. Раз в год на большой конференции…” с.279
Перманентный анализ амбициозности элементов системы через личное взаимодействие коучей с сотрудниками.
“Однако в наши дни более серьезным ограничением работы многих систем является неготовность людей работать в команде, взаимодействовать, управлять горизонтально, посредством косвенного влияния.” с.280
Усиление горизонтального управления, повышение позитивного влияния участников системы друг на друга.
“Ограничение третье: бюджетирование. Чем меньше у руководителя предпосылок и обязательных действий, тем больше у него шанс получить максимальный эффект, использовав особенности данного момента времени.” с.281
Поддержка и инициация не шаблонных способов мышления и решения задач.
“Правильная организация должна предоставлять каждому человеку возможность для самовыражения, поэтому шаблонизация - это тенденция, всегда негативная для компании.” с.282
Улучшение условий для самовыражения каждого сотрудника, перелом тенденции шаблонизации в компании.
“Т.е. мы снова сталкиваемся с вопросом предельной полезности, которую надо уметь видеть. Зачастую, неправильно определяя приоритеты, мы наращиваем одну функцию, которая работает и так, и не замечаем другую, задающую общее ограничение.” с.287
“Естественно, все течет и изменяется, совершенствуются принципы, а со временем наши собственные суждения могут стать для нас еще большими ограничениями. Значит, чтобы избавляться от них и дальше, необходимо меняться самим - нестандартно мыслить и критически подходить к каждому процессу.” с.289
Обеспечение взгляда со стороны на собственное мышление и его ограничения посредством инструментов коучинга.
Глава 22. Плюс один, минус один.
“Менеджмент действующей системы в последнюю очередь думает о том, может ли он внести изменения в отработанные ранее настройки.” с.291
Стимулирование к регулярному пересмотру текущей реальности поиску точек влияния.
“Руководитель из примера выше работал на операционном уровне и не видел цельной картины.” с.292
Помощь в формировании целостной картины происходящих процессов на всех уровнях управления.
“Но я всегда говорю - что любое отклонение обходится слишком дорого - у нас не остается времени, для того чтобы работать на опережение, и на совершенствование самой технологии.” с.295
Коучинг как инструмент перманентного анализа и работы на опережение.
“Чтобы сохранять функциональную “молодость”, система должна испытывать сверхконкуренцию. Там где есть монопольное положение, необходимо ручное регулирование - важно создать и поддерживать такое качество менеджмента, чтобы функция сохранялась на пике эффективности, нужны регулярные и существенные встряски системы.” с.300
Инструмент обеспечения функциональной “молодости” и обновления системы.
Глава 23. Оптимизация деятельности компании и работа с издержками.
“В работе с издержками неизбежно встретятся проблемы, и первую я уже упомянул - это слабозащищенный мотивационный механизм, когда большинству сотрудников компании нет дела до чистой прибыли.” с.303
Повышение мотивации и вовлечение в повышение чистой прибыли, заинтересованности посредством заботы о MH.
“Это модель отношения к ресурсам свойственна людям, которые тратят не свои деньги и не знают их ценности. Они привыкают действовать в парадигме продуктивности, т.е. достижения результата без учета его цены.” с. 304
Глава 24. Развитие и качество управления.
“Кстати, в управлении, как и в издержках, есть понятие инфляции: то что принесло успех вчера, с течением времени обесценивается. Поэтому градус задач необходимо повышать постоянно.” с.312
“Самый массовый вызов в нашей компании - обеспечить эффективность работы риэлтора, который и так имеет хороший уровень личностных и проф. компетенций.” с.313
“Но из этого следует, что модель управления данного руководителя основана на страхе. А между тем управление страхом - высшая степень слабости управления.” с.315
“В “Этажах” перед нами стоит непростая задача - управлять не только своим качеством. Мы по большому счету строим систему с качественными управленцами, работая с их компетенциями, мотивацией, способом мышления.” с.316
Коучинг инструмент работы над мышлением сотрудника, над эффективным применением их компетенций.
“Все знают, что внутри компании я стараюсь сделать эффективность каждого максимально прозрачной: если у кого-то что-то идет не так, мы должны видеть это вместе, иначе со временем команда перестанет понимать, почему вы принимаете те или иные управленческие решения.” с.316
Инструмент повышения прозрачности процессов и взаимоотношений.
“Важно не только то, как мы управляем, но и что говорим, даем ли высказаться другим, умеем ли слушать. В наших филиалах я порой наблюдаю ситуации, когда сотрудник, прежде чем что-то сказать, смотрит на директора, чтобы получить одобрение.” с.317
Инструмент взращивания достаточной автономии мышления и налаживания эффективной коммуникации.
“В третьих, показатель качества управления директора - эффективность труда, заключенная в создании культа эффективности управленческих действий, когда люди оцениваются, исходя из лучших практик, а не из того, насколько хороши сами по себе. Эта задача довольно трудна: как правило, внутренняя иерархия в компании формируется не по качеству управления, а по условному объему ресурсности и должностных полномочий.” с.317
Нивелирование негативных эффектов иерархичности и формирование качественных взаимоотношений.
Глава 25. Искусство принимать решения.
“Пусть вы и создатель вселенной, нет гарантий, что эта Вселенная будет вам подчиняться. Поэтому необходимо постоянно держать на контроле то, на сколько вы синхронизированы с системой, созданной вами, на сколько ваши коллеги соответствуют вам.” с.320
Выполнение задачи отслеживания уровня синхронизации высшего руководителя с управленцами и персоналом.
“Искажения информации возникают даже в маленьких и средних системах, удваиваясь в системах больших: сотрудники зачастую стремятся защитить свое место, идеи и жизненные принципы, интерпретируя любые сведения в свою пользу.” с.321
Инструмент повышения прозрачности и объективности информации циркулирующей между объектами системы.
“Ретроспективный подход в работе над ошибками. Человек не способный оценить свои действия в прошлом, не будет эффективен в будущем. В большинстве случаев, начиная вслух анализировать свою ошибку, сотрудник дает правильные ответы на мои вопросы. Т.е. все, чего ему не хватило в прошлом, - это осмысление собственных действий.” с.322
Перманентный анализ осмысленности действий и выборов сотрудников
“Кстати, для меня одна из самых трудных вещей в предпринимательстве - это односторонняя обратная связь. Я получаю ее только от коллег, а надо мной нет руководителя, непосредственно заинтересованного в моем развитии и росте, в качестве моих решений. Это существенно ограничивает спектр обратной связи и затрудняет анализ.” с.323
Обеспечение качественной обратной связи для высшего руководителя от заинтересованного человека.
“Нахожусь ли я в правильной плоскости, все ли делаю верно? Это важный вопрос: находясь внутри системы, как правило, мы не способны оценить ни ее, ни себя в ней.
Как и в любой работе, в моей есть сложные зоны и неудачи. Ответить на вопрос, что является их причиной, довольно сложно, особенно если вы - руководитель, над которым нет начальства. Порой это становится минусом, ощущается, как отсутствие точки опоры: никто не выслушает меня так, как я выслушиваю своих сотрудников, надо мной нет старшего, который подсказал бы, как следует поступить.” с.324
Обеспечение взгляда со стороны и поддержки высшего руководителя.
“Для функционирования системы нужна другая система. В бизнесе важно подобрать людей, обеспечивающих на уровне дискуссии, высокую степень взаимодействия, при которой вы будете максимально эффективны, а так же сможете проявлять себя, творить. Проще говоря, вам нужны коллеги, не боящиеся спорить с вами.” с.324
Коучинг как инструмент организации дискуссии, гармоничный и эффективный для всех участников системы.
Глава 26. Делегируй!
“Руководитель, о котором я рассказал выше, очень талантлив. Но даже он, погрязнув в ежедневной рабочей рутине, не смог понять, что часть задач вполне можно передать другим сотрудникам.” с.327
Помощь в выявлении возможностей для делегирования и других точек роста вместе со снижением психологической нагрузки у руководителей.
“Решая эту проблему, мы запустили целый проект по коучингу и наставничеству, в рамках которого будущие директора наращивают компетенции, прежде чем отправиться “в бой”. с.329
Удаленный и выездной коучинг “проблемных зон” как продолжение процессов сопровождения новых специалистов.
“Разнообразие и новые вызовы являются неотъемлемым условием динамики роста компании и личностного роста ее сотрудников.” с.329
Обеспечение сменяемости сложности задач как инструмент развития сотрудников.
“Постепенно на первый план будут выходить вопросы отношений, реализации, интереса в работе, масштаба деятельности, вовлеченности в работу, ее оценка и даже физиологический комфорт на рабочем месте”. с.332
“Существует состояние, которое я называю “душа болит”, возникающее от нереализованности. Задавая вопросы, вы можете выяснить у вашего сотрудника его истинные цели и посредствам делегирования придать его работе новый смысл.” с.332
Своевременное выявление запросов на рост, и взращивание соответствующих компетенций у руководителя.
“В нормальной компании должно работать делегирование верхнего уровня. Любой провал можно предотвратить, на ранних стадиях подтянув ресурсы в проблемную зону.” с.333
Сопровождение механизмов коммуникации при делегировании верхнего уровня.
“..особенно если сотрудник столкнулся с задачей в первый раз приведет к дестабилизации психологического состояния, и увеличит шанс неудачи.” с.335
Сопровождение процессов делегирования снижающее психологическое давление.
“Я считаю, что, если мне не задали ни одного вопроса при постановке задачи, это уже катастрофа.” с. 335
Организация эффективной коммуникации в процессе постановки задач, и выявление “провалов”.
“Есть у делегирования и другая сторона, очень болезненная: многим из нас сложно отдавать что-то очень важное другому. Мы уверены в себе, нам кажется, что, кроме нас, никто не сделает работу так хорошо.” с.338
Нивелирование психологических проблем сопровождающих процессы делегирования.
Глава 27. В поиске неочевидных решений.
“..добавленная ценность - это клад, запрятанный очень глубоко.” с.341
MHB инструмент создания добавленной ценности дающий преимущества на рынке и в глазах клиента.
“А между тем руководитель редко бывает инициатором тех или иных решений. И здесь очень важно понять глубинную цель, а также истинные мотивы инициатора.” с.342
Коучинг инструмент выявления истинных мотивов проявляемой инициативы.
“Как известно, самый большой кусок пирога забирает тот, кто уловил инновацию, внедрил ее и вывел на рынок, пусть даже проиграв в качестве. Я смотрю, замечаю, отмечаю практики, которые придут к нам, может быть, года через два, и первым реализую их в своем регионе.” с.343
Внедрение MHB как инновационной составляющей современных тенденций развития бизнеса.
“Иногда неочевидное решение не стоит принимать без экспертной оценки. В “Этажах” в зависимости от проблемы, это может быть мой заместитель, человек из контакт-центра, или любой другой специалист, который способен выступить в роли эксперта по актуальному вопросу.” с.343
Коуч как эксперт по построению экологичных отношений внутри коллектива.
Глава 28. Роль первого лица.
“В больших компаниях люди практически всегда эту ценность недополучают - им кажется, что от них мало зависит. Поэтому одна из задач системы управления - сделать так, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою силу и нужность." с.350
“..чем больше сотрудников знает лично и чем больше эмпатии проявляет в общении с ними, тем лучше он представляет, понимает и чувствует внутреннюю модель всей системы компании, тем эффективней руководит ею.” с.350
Системный инструмент проявления эмпатии ко всем сотрудникам.
“Незаметно создаются условия, при которых руководитель живет в иллюзии, что он по прежнему управляет компанией, в то время как на деле эта функция перешла к “политбюро”. Все хотят чаще общаться с руководителем, вкладывая ему в голову свои идеи.” с.352
“Лучший способ избежать звездной болезни - поднять планку еще выше, т.е. никогда не быть довольным тем, что уже есть.” с.353
Коучинг как эффективный инструмент открытия новых горизонтов движения для высшего руководителя.
“За 19 лет своей работы я понял, что существует закон убывающей предельной полезности, каждый следующий год для руководителя сложнее предыдущего. С каждым годом сложнее входить в новую реальность с багажом имеющихся знаний, пусть и способствующих успеху, но уже вчерашних. Потому что знания - это в том числе неправильные шаблоны, от которых нужно уметь избавляться на пороге чего-то нового.Именно по этому я порой делаю ставку на людей, не работавших в моей сфере.” с.354
Инструмент избавления от шаблонов, подталкивающий к новому, облегчающий принятие реальности ежедневно обновляющейся. Проводимый людьми независимых от сферы работы компании, но действующих профессионально.
“На самом деле 70% ресурса можно получить бесплатно - надо просто уметь сформулировать запрос. Но оказалось, что сам факт запроса был для многих психологической проблемой.” с.356
Выявление психологических проблем во взаимодействии с системой, в частности в вопросах запроса ресурсов.
“В целом мое выступление было довольно жестким. Например я спросил одного риэлтора: вот у тебя девять клиентов, со сколькими ты вечером проделал всю необходимую процедуру?” с.357
Перманентная проработка результата через вопросы затрагивающие отрицательную мотивацию.
“Мы несколько изменили формат работы с сотрудниками с падающей результативностью. Психологически эти люди чувствуют себя словно падающими в яму, а потому не всегда имеют волю спланировать свою работу как следует.” с.358
Психологическая поддержка и сопровождение отстающих по результативности сотрудников на всех уровнях.
“Как руководитель вы должны быть намного сложнее объекта вашего управления, иначе система рано или поздно разрушит вас.Но как стать сложнее, больше? Можно ли в принципе таким стать или нужны особые качества, базовая комплектация “выданная” при рождении?..” с.361
Коучинг как инструмент перманентного повышения сложности и глубины себя как системы управления компанией и жизнью.