Культура свободы и ответственности NETFLIX.

В нашей статье мы рассмотрим благодаря чему компания с корпоративной культурой противоположной большинству в мире смогла добиться феноменальных результатов и собрать под своим именем огромное количество талантливых управленцев и специалистов.

Этот путь занял достаточно много времени у компании, это показывает необходимость планомерных изменений, но при этом постоянных и целенаправленных.

Отправная точка успеха - это позиция основателя компании, который транслирует верное направление развития компании - взращивание культуры свободы и ответственности.

Одна из первичных задач стоящих на этом пути - это развитие эмоционального интеллекта всех руководителей и повышение вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

В целом все компании нацеленные на эффективность и прибыль осознают важность найма лучших, талантливых специалистов. Это достигается в первую очередь высококонкурентной оплатой труда, в целом она пропорциональна уровню привлекаемых в компанию специалистов.Но вот второму компоненту успешно функционирующей компании уделяется несравненно мало внимания, если уделяется вообще. Это уровень откровенности внутри компании на всех уровнях управления. Высокий показатель откровенности выражается в способности давать конструктивную обратную связь и критику, способствует качественному обмену информации между сотрудниками. Что в свою очередь повышает уровень квалификации - сотрудники учат друг друга. Они привыкают свободно выражать свое мнение, что способствует улучшению коммуникации с руководством и механизмам управления.

Наличие талантливых сотрудников в атмосфере откровенности позволяет внедрять мягкие формы контроля. Механизмы поощрения и инструктирования заменятся качественной обратной связью и информированием. Сотрудники станут самостоятельными, способными принимать лучшие решения и получать удовольствие от процесса труда в коллективе высокопрофессиональных коллег.

По сути развитие культуры Netflix разбитое автором на три этапа заключает в себе лишь повышение степени выраженности двух определяющих факторов обозначенных выше.

Это важное отличие от реалий корпоративной культуры большинства компаний постсоветского пространства. В которых в большей степени стимулируется внутренняя конкуренция как фактор мотивации, что сильно снижает желание взаимного обучения, хотя именно оно влияет на повышение квалификации специалистов и результатов их работы.

Такая составляющая культуры, как взаимное обучение, уменьшает количество усилий направленных в компании на формальные обучающие процессы, снижает затраты компании на поддержание таковых. Она заставляет всех сотрудников стремиться к лучшим, а тех у кого этого стремления не наблюдается покидать компанию, т.к. у них различные векторы развития.В обратной же ситуации формируется команда заряженная творческим азартом способная решать самые масштабные задачи.

Важной проблемой большинства крупных компаний это негативные влияния иерархичности структуры управления. И максимальная открытость и откровенность обратной связи лучший инструмент с ними. Так же это отличный ускоритель рабочих процессов в противовес бюрократической машине стоящей на страже верхушки в иерархии.

Один из немаловажных критериев эффективной системы обратной связи не только предельно честный обмен мнениями но и частый, регулярный обмен. Упущение этого аспекта руководителями компаний довольно осознан, это создает иллюзию, что в компании приветствуется обратная связь, однако отсутствие регулярности сильно снижает эффективность этого инструмента.

Свобода  - необходимое условие ответственности. Получив свободу, сотрудники ощутят новую ответственность за рабочую среду и за все, что в ней происходит.

Влияние системы материального вознаграждения на мотивацию и достижения.

Немного подробнее остановимся на подходе к вычислению вознаграждений сотрудников. Принцип прост, чего нельзя сказать об его реализации. Платить фиксированный оклад без премий выше представленных на рынке труда. Постоянно анализировать рынок и корректировать его. Отслеживать квалификацию собственных сотрудников и также корректировать оплату в соответствии с ней.

В Netflix считают что настоящие мастера, как правило, работают на совесть и стремятся к совершенству независимо от того, светит ли им дополнительная награда. В компании проводили исследование показавшее: обещание крупного вознаграждения понижало качество работы. Это объясняется тем что, для решения творческих задач требуется свобода мысли и фантазии. Если вы сосредоточены на том, как получить заветную премию, вам не прийти в особое состояние духа, в котором посещают смелые идеи и совершаются неожиданные открытия. А качество работы при этом страдает.

Опять же в текущих корпоративных реалиях работодатели зачастую используют неопределенность ситуации, чтобы уговорить сотрудника на заниженную зарплату, при этом наблюдая как он через некоторое время покидает компанию.

Такой подход соответствует и принципу открытости в компании. В ней все знают оплату друг друга и свою рыночную стоимость практикуя обсуждение этой темы. Обеспечивая в частности компанию актуальной информацией говорящей об ее положении на рынке оплаты труда.

Принцип беспрецедентной открытости информации.

Еще одна основополагающая вещь которую должны транслировать руководители организации и о влиянии на эффективность работы сотрудников.

Когда сотрудники низшего уровня получают и осмысливают информацию, обычно предназначенную для руководителей высшего звена, степень их самостоятельности резко возрастает. Они работают быстрее, не тратят время на консультации с начальниками и на всевозможные процедуры согласования. Они принимают разумные решения и перестают нуждаться в опеке.

Децентрализованная модель принятия решений.

В иерархической системе управления сотрудники инстинктивно стараются принять решение, которое поддержит начальник. Они боятся попасть в немилость поступая по другому, в итоге потеряв свое место. Они стараются угождать начальнику а не думать о благе компании.

Однако в Netflix считают что чем меньше руководитель решает вопросов, чем у него больше свободного времени, тем он эффективнее как руководитель. И эта возможность напрямую связана с самостоятельностью сотрудников и проявляемой ими инициативой. Руководителям в таком случае нужно отказаться от роли “последней инстанции” чтобы возросла производительность а инновационные процессы ускорились. Ваши сотрудники должны находить время на поиск путей развития а не тратить его борьбу с бюрократическими механизмами тормозящими инициативность и новизну.

Поддержка инновационности.

Принцип открытости и обратной связи влияет на атмосферу обсуждения принимаемых решений, делая их более качественными. Нельзя промолчать если есть конструктивные возражения, нельзя молча идти за лидером, он может ошибаться. Нельзя внедрять решения не получив отклика от достаточного количества людей.Пройдя через все эти этапы сотрудник заслуживает право на риск в принятии решений, реализации самых смелых идей.

Это оказывает сильнейшее влияние на чувство сопричастности достижениям компании. Сотрудник осознает себя частью этих достижений, что толкает его на дальнейшее развитие и еще большие достижения.

Немаловажный шаг, это изменение отношения руководства и коллег к провальным результатам. Единственно приемлемая реакция это стимулирование к выводам, которые можно извлечь из ситуации. Настоящий провал, если не извлечен опыт для будущих решений который сделает их лучше. Такое отношение стимулирует инновации сильнейшим образом.

“Иерархия отбора.”

В децентрализованной модели принятия решений основной задачей становится выбор лучших людей, которые в свою очередь тоже будут выбирать лучших людей, и т.д. до самых нижних ступеней.

Нужно желать чтобы сотрудники чувствовали сопричастность к чему-то большему и важному, не воспринимали работу в этом месте как пожизненное обязательство. Работать нужно там, где ты раскрываешь свой потенциал и где никто не справится лучше тебя. Как только почувствуешь, что энтузиазм иссяк, а учиться больше нечему, нужно освободить место тому, кто с радостью готов его занять, и искать себе что-то новое.

В звездной команде возникают доверительные и товарищеские отношения - ведь все игроки блестяще умеют решать собственные задачи и работать в связке. Чтобы считаться виртуозом, недостаточно только технического совершенства - нужно еще быть бескорыстным и ставить интересы команды выше собственных.

Такой подход мобилизует сотрудников всех уровней, они буквально сражаются за место в команде. В противовес системе внутренней конкуренции навязанной высшим руководством. Они соревнуются сами с собой.

Принцип отбора основанный на отсеве сотрудников из красной зоны порождает недобросовестную конкуренцию, атмосферу страха, в которой решения не зависят от реальных результатов команды. Если кто-то выигрывает, то должен и кто-то проиграть.

Принудительное ранжирование и “чистка” сотрудников подрывает дух сотрудничества и отравляет удовольствие работы в первоклассной команде.Нужно добиться чтобы сотрудники конкурировали не друг с другом с другими компаниями.

Оценка персонала - 360 градусов.

Такая корпоративная культура позволяет использовать методы оценки не раз в год или квартал, а регулярно. Она позволяет отказаться от принятой в этих методах анонимности и ограничений на количество отзывов. Ведь для руководства важна не итоговая сложившаяся оценка, а непосредственно содержание отзывов. Которые кстати в такой системе невозможно игнорировать.

Со временем в компании трансформировался данный подход в “сессии-360” проходящих в личной групповой беседе, имеющей еще большую эффективность.

Эти инструменты нивелируют основные негативные эффекты от применения классических инструментов оценки персонала - однонаправленность, сверху вниз; и исходит от единственной инстанции, руководителя. Что естественно искажает получаемые данные и создает благоприятную почву для “политических игр” в компании.

Управление контекстом.

Вместо управления контролем. 

Вишенка на торте системы управления компанией с культурой свободы и ответственности. Наряду с принципом прозрачности информации и открытой конструктивной обратной связи этот инструмент создает полноценную систему управления. Задачей руководителя становится отслеживание полноты контекста, достаточного сотруднику для принятия решения.

Если цель вашей компании развитие - поощряйте нестандартное мышление, не указывайте сотрудникам, что им делать, не навязывайте стандартных процедур. Дайте им возможность принимать смелые решения, экспериментировать, а заодно и совершать ошибки.

Такая гибкость возможно в системах не с жесткой зависимостью составляющих частей друг с другом. В таких системах отдельно взятый менеджер и даже рядовой сотрудник может принимать решения и разбираться с возникшими трудностями, зная, что последствия не затронут соседних отделов и не отразятся на других уровнях структуры - “слабое зацепление модулей”.

В системе с “сильным зацеплением” необходима большая интеграция и коммуникация для реализации управления контекстом.

Для согласованной работы между звеньями необходимо чтобы лидер и команда одинаково ясно представляли себе контекст любой операции. Согласованность контекста помогает сотрудникам принимать решения, которые поддерживают и развивают общую стратегию организации - четкая координация, слабое зацепление.

Три основных компонента системы управления:

• Ясный контекст
• Отлаженные каналы связи между руководителем и командой
• Максимальная свобода сотрудников в принятии решений.

Принцип успеха на зарубежном рынке.

Адаптация - открыто обсуждайте нормы откровенности в различных культурах. Ведите диалог, который поможет определить, что нужно поменять обеим сторонам ради эффективного сотрудничества.

Для реализации всех принципов в совокупности в первую очередь нужно быть скромным и любознательным; слушать прежде, чем говорить, и учиться прежде, чем учить.